我在京东的搜索与大数据团队和阿里集团中台都待过，后来换到品牌科蒂（全球第三的美妆公司）做数字化转型，也就是在跨国公司做中台。

　　所以我就从业务和组织架构层面跟大家聊聊在甲乙方都转了一圈后的感受。

　　2015年中旬，马总参观Supercell游戏公司后，提出按照“大中台、小前台”理念对阿里进行组织升级（注意是组织升级，不单单是技术）。

　　从技术角度，阿里中台的雏形诞生于2008-2009年：淘宝系统拆分为分布式，开始有基础和核心服务中心以及中间件。

　　从组织角度，2009年为了更好协调淘宝天猫业务架构，阿里成立了共享业务事业部。

　　但开始的时候，资源有限而需求无限，共享业务团队天天加班，业务方也满意度不高，比较没有存在感。

　　到2010年，一件大事改变了该团队的命运——阿里电商业务的团购入口聚划算出现了，对淘宝天猫商品销售额的促进效果惊人。

　　这时候阿里集团就定了一件非常牛的事情，就是天猫和淘宝（后来还有1688）必须通过共享团队对接聚划算的流量，共享团队一下子就起来了，在很多项目上都有了话语权。

　　2013年阿里调整为25个事业部，共享平台事业部成立，也就是今天阿里集团的核心业务平台。

　　大家一定要注意，在 2015 年马总宣布中台战略的时候，整件事情无论从技术，还是组织架构层面，都是顺水推舟，并非大的变革。真正的变革，发生在 2008-2013 年。

　　2018-2019年中台真是火了，大家都说要搭中台，但是真的每个企业都需要中台吗？

　　换句话说，每个企业都具备阿里在2015年宣布中台战略时所具备的业务、技术和组织架构方面的成熟条件么？（再说远点还有鼓励创新的文化“拥抱变化”。）

　　带着这个问题，我从我目前所在的比较“土气”的零售行业讲起，目前很多中台创业者的主要客户群体也是一些类似的传统行业。

　　要讲清中台在企业中的生存情况，很多人都忽略了非常关键的一点，那就是我们必须要理解一家公司复杂的组织架构情况。

　　下图就是科蒂的组织架构，科蒂集团最粗的线条是按照业务分的，有三条：高端香水（xxx）、大众美妆（yyy）和美发（zzz）。大家能看到大众美妆是CEO通过COO、CMO、和HR暂时直控，这跟之前下滑的业绩有关。

　　大众美妆的业务线先有全球的运营总裁（yyyCOO），下属是各大区的高级副总（北美、欧洲、第三世界）。高级副总下面是国家 GM，比如中国、巴西、中东等。国家下面的架构大家都熟悉了，就是常规的销售、营销等业务条线。

　　但国家团队其实都只是执行团队，跨国公司比较奇葩的一个点在于，品牌的核心权力，比如品牌定位和研发，在总部。

　　当然，很多跨国公司已经在转：design for China,decide in China,deliver at China speed。集团财报能体现转的快慢。 

　　回到割裂架构的主题，供应链总裁（Chief Supply Chain Officer）又直接汇报给CEO，和大众美妆运营总裁（yyy COO）平级。

　　因此大众美妆供应链不归大众美妆COO管，而归供应链团队下负责大众美妆的供应链SVP（SVP yyy）管。

　　所以光在架构层面，像完美日记这样的中国美妆行业新锐品牌，通过高效的决策和运营体系，不用中台，就可以吊打国际品牌。

　　之前我和阿里京东等所有平台小二讨论过这个问题，我们共识是，任何跨国公司品牌占有一定市场份额的细分类目，都是本土新锐品牌的机会。

　　在阿里奈飞这种企业的体系下，业务部门作为一线团队，是最懂业务需求甚至解法的。但是，这直接导致传统企业在copy这种体系时候挂了，因为数字化企业不存在数字化转型，只存在不断升级。

　　只有体系类似科蒂的公司，才需要转型。

　　在传统企业中，业务部门依旧像在阿里一样提需求甚至解法。

　　但不同的是，这里有伪需求、错解法、烂流程，外加雇员平均年龄得比阿里高十几岁以上，而IT或信息化团队仍然被认为应该执行业务侧建议（其的确也不具备一线业务理解），自然转型失败。

　　这就意味着，在这种体系中建系统（遑论中台），相当于把原来业务部门的一部分权力给拿了：有可能要第一次厘清流程，有可能流程推倒重建，有可能几个跨部门流程要整合。

　　所以，数字化转型/中台搭建是个撕逼和权力再分配的过程，也就意味着，绝对的一把手或者不差钱的“一把手-to-be”才能做。

　　我特别赞同（当然，大家都赞同，大部分企业用不了而已）阿里喜欢用财务自由的高管，因为这样的人顾虑少，更能坚持在对的路上走下去。

　　当然，不仅科蒂，其它跨国公司包括宝洁、欧莱雅都基本是这样错综复杂的组织架构。所以数字化转型（和中台工具甚至方法论、理念的运用）只适合两种角色：

　　一类是CEO。道理很简单，只有CEO能强迫所有业务团队配合做数字化。

　　当然更好的是招聘并授权给懂互联网打法的年轻业务leader；作为数字化负责人，我觉得这种特殊时期过渡性职位很鸡肋。

　　而且CEO要是总部的，因为我们刚刚也提到，跨国企业的国家GM只有执行权。

　　还有一类是想当CEO，并且有退路的人。

　　他真想带企业转型，能看到企业已实现价值和潜在价值的巨大差值，而且也不怕因为这个要跟其他团队撕，有被开掉也有退路的底气。死而后生嘛。