所以，回到开篇阿里的案例，没有不断创新的业务（淘宝到天猫到聚划算到现在新零售）、没有组织架构护航（共享事业部和2010年对聚划算流量的控制）、没有癫总和马总的大力推动，中台只是死的系统。

　　我认为，好市场和细分品类、好产品、好组织架构/协同，都是搭中台前要解决的基础问题。

　　毕竟中台更重要的是方法论：突破单一产品和业务的局限，用全面长远的视角来审视企业发展的产业全景，奇迹MU私服，通过纵向深挖产业链价值、横向沉淀平台能力和打造协同效用来创造长期价值。

　　然后，我们来回答一个中台的老大难问题，到底要怎么跟用户说清楚中台的价值？在找用户之前，我们自己就要先思考清楚，中台的价值到底在哪里。

　　早些时候我思考这个问题，也很惭愧，当时我在阿里中台输出团队，跟客户吹“打通数据”，但是这不废话吗？地球人都知道要打通数据，就跟你告诉别人多喝水、早睡觉是一个道理。

　　我举某平台的例子。有位学者型高管过来负责整个数据中台，巅峰时期带千人规模团队。底下团队负责人问他，您过来了，对数据中台怎么定位的？有什么预期？我们怎么做？

　　学者答，打通数据。

　　底下人问，怎么打通？打通什么数据？

　　学者答，打通数据。

　　你怎么问，他只会告诉你打通数据，因为他根本不清楚平台业务：不同业务条线有什么数据？缺什么数据？甚至更高阶的，集团层面，数据怎么跨业务线帮助不同业务发挥协同效应？

　　结果今年学者改在集团子板块挂职顾问了。

　　所以要跟客户讲清楚中台价值，必须要有前端的业务作为抓手。我刚开始也提了阿里的例子，哪怕是阿里的中台，也是抓了一块业务的，而且是非常前端的流量业务聚划算。

　　那回头来看，在科蒂这种体系有哪些业务抓手？

　　对于这种传统零售企业（品牌）来说，最大头的支出是营销。零售企业在IT上花的钱也就一两个点，但是在营销上能有十个二十个点。

　　以欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂为例子，下图是品牌线上营销的几块业务，是品牌真正花钱的地方，也充满机会，一方面，这些部分非常容易数字化，另一方面，这些部分还没有被足够的数字化。

　　所以与其抢IT那点钱，不如在营销领域通过数字化手段把4A公司替掉，这个部分的业务体量非常大。当然，这需要现在大部分中台创业公司都不具备的营销和2C能力。

　　以上是我对中台业务的一些经历和理解，基于此，再有几个观点抛出来跟大家讨论：

　　1）现阶段对于大部分跨国公司，搭建单个业务系统所能带来的对业务的增量，大于整合系统搭中台的增量。单系统意味着明确诉求和预期结果。

　　所以很多公司现在做中台意义不大，有这个钱，不如跟网红对接，带货效果立竿见影。

　　当然，这还是短期和中长期价值的权衡。跟网红对接产生效果只是短期数字，搭中台保有的是长期价值（假设刚才说的业务创新和一把手关注下的组织架构保障）。

　　很多人会高估技术的短期价值，低估技术的中长期价值。

　　短期来看，技术肯定不能首当其冲拯救科蒂这样体系的业绩，但是中长期它必须要有技术支持。

　　这里还是举阿里的例子。其实在内部，阿里的运营，或说真正在做生意的小二，尤其是在前些年，对待上线项目的预期不高，上了也一堆bugs。

　　早期淘宝或支付宝系统出问题，我们堆过机器拿服务器顶，甚至小二手工操作，没有现在宣传的那么高大上。

　　因为早期阿里核心能力不是技术，而是营销。

　　但阿里的打法是，第一，如果我认为这个项目很重要，不惜代价我要保证它能成，甚至非常成功；第二，虽然其实没有技术什么事儿，都是靠小二，但是我还是会对外宣传说，因为技术非常牛这事儿才能成。

　　这就是英文里的fake it until you make it，也就是“相信才能看见”，这一点我非常认可，看阿里云和数据银行就知道了。

　　在初期，技术不能帮助业务实现非常大的价值，但是你的中长期判断是什么？如果你的判断是未来这件事很有价值，那解决“当下vs.将来”的这个悖论的方法，就是靠运营先往上怼。

　　运营对前端的技术项目非常重要，虽然大部分平台外的技术体系都没有这个概念。运营解决的，是从起点到结果的过程弹性问题。

　　运营帮着怼到现在，技术真的强起来了，比如阿里的搜索推荐算法，小二都要跟算法赛跑，拱行业排名，争夺流量。

　　2）有中台的企业不一定能赢，就算赢了，中台服务商也不一定能赢。逻辑很简单，作为服务商，你挣的不是人家增长的钱，是开发的钱。

　　3）中台服务商的价值在于跟着阿里普及概念、教育市场，同时提供高性价比的开发服务，比金蝶用友团队更强，比SAP、IBM、埃森哲便宜不少。

　　4）从使用中台的企业来说，未来赢面最大的是真正懂技术的新锐品牌，他们必然会自己搭中台，比如我如果创业做零售，技术出身，肯定自己搭。这里没有服务商在咨询以外的机会。

　　赢面第二大的是热衷技术的新锐品牌。半懂不懂状态，是中台服务商的机会。

　　第三就是MNC科蒂这样的外企，有钱有资源，虽然中国业务有可能被吊打但有全球业务返哺。

　　还有一些热衷技术的60后和70后带领的本土品牌或运营公司，他们的赢面（从中台服务商挣钱的角度）是跟MNC一样的。

　　这群老板带领的企业是目前绝大多数中台创业公司服务的对象。基本都有老板关注，有授权，能搞全局性项目，但比较抠，一般没法从这里挣到钱，很多项目是披着中台外衣的ERP系统。

　　最后，决定企业赢面的还是市场、产品、组织和更高阶的文化，但对这几项都具备的企业来说，中台的方法论是胜负手，这是更高维的竞争。

　　当然，大部分企业现在还没做好基础项，而在初级阶段，企业更重要的是运用好中台理念和方法论（比如刚刚提到的组织层面），而不是搭建实际的中台能力中心。

　　（钟秋阳，2018年10 月至今任职于全球最大香水、彩妆巨头公司科蒂集团，负责技术和数据应用体系的搭建，之前在阿里中台担任架构师，负责中台方案咨询和产品输出。）